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アフターデジタル時代の百貨店が目指すべき姿には、全ての接客販売業にとってのヒントがある

「百貨店」という業態が不振にあえいでいます。地方百貨店の閉店が目立つようになり、売上も長期的な減少傾向、ピーク時だった1990年の9兆円から比べて約6割ほどにまで落ち込んでいます。

こうした状況を受け、フロアの全面改装やインバウンド対応策に力を入れるなど、都市部の百貨店を中心に各社テコ入れも行っている状況ですが、百貨店という業態が再び輝きを取り戻すためには、さらに一歩踏み込んだ改革が必要かもしれません。

そしてそれについて考えることは、全ての接客・販売業にとって、これから到来するアフターデジタル時代を生き抜くためのヒントになるでしょう。

目次:

今失われつつある「百貨店で買う理由」

かつての百貨店は、それがあるだけで、その街が潤う存在でした。まだスマホなどない時代、家族の週末には可処分時間が豊富にあり、百貨店に買い物に行くこと自体が(何かを買っても買わなくても)レジャーとして成立する、ある意味「体験型店舗」だったわけです。

しかし時代は移り変わり、消費者の中で百貨店のポジションがガラリと変わりました。ECや交通網の発展によって、あれば街が絶対に潤うという存在ではなくなりましたし、「様々なものが買える場所」として見た場合、ぶっちゃけた話、消費者から見ればショッピングセンターやアウトレットモールという競合の方が利用メリットが高いと感じている方も多いと思っています。

百貨店の定義とは

経産省が実施する商業統計調査の基準では百貨店は次のように明確に定義されています。「衣食住の商品群の販売額がいずれも10%以上70%未満の範囲内にあると同時に、従業員が常時50人以上おり、かつ売場面積の50%以上において対面販売を行う業態」。

もちろん出店店舗の契約形態も「消化仕入契約」と「賃貸借契約」という違いがあるのですが、どちらにしても、消費者にとっては全く関係のない話なので、シンプルに百貨店で買いたいと思うのか、ショッピングセンターやアウトレットモールで買いたいと思うのかによって明暗は分かれます。例えばB級品でいいよ、という人なら迷わずアウトレットモールで買い物をするでしょう。

問われる「百貨店の価値」

では、百貨店の価値はどこにあるのでしょうか?もちろん、ブランディングは明らかにショッピングセンターやアウトレットモールとは違っていて、確かにハイグレードな顧客層がいるのも百貨店です。しかし昨今においては、多くの人にとって、それが百貨店で買い物をする理由にはなっておらず、結果的に、ごく一部の「お帳場」ビジネスの顧客だけが売上を支えているという状態になりかけているのではないでしょうか。
(当然、百貨店だけが悪いわけではなく、商品力のボトムアップが背景にはありますが)

デパ地下は強いが…

百貨店ごとに強みは違いますが、総じて、地下食料品売場、いわゆる「デパ地下」が強いという特徴はあります。洋服などと比べて圧倒的に購買サイクルが短いですし、並ぶものも他では手に入りにくい、比較的レアなものや「流行の先端」という意味でのブランド力は絶大だと考えています。(私も月に3回はデパ地下捜索します)

それだけ際立っているなら、食料品売場を地上に持っていけば差別化にも繋がるし、各社アイデンティティを出せるような気がしてくるのですが、(都市部では)食料品売場が地下にあることで、地下鉄などへの導線にもなっているがゆえに消費者の利用頻度が上がっていたり、鮮度商品のため頻繁にある商品の入れ替えや調理設備などの導入においても下層階が好都合という事情もあります。

つまり、様々な事情が歴史の中で積み重なって、それが未だに効果的だと判断されているからこそ、今の百貨店の形になっている、という側面もあるわけです。地下に食料品売場があって、1階に化粧品売場があるという形が、百貨店のアイデンティティとして固まっているし、消費者もその形でないと「百貨店」とカテゴライズできないという風に感じているかたもいらっしゃるかもしれません。

それはそれで構わないと思うのです(個人的には、それを取り払ってしまっても面白いのではないかと思っていますが)。問題は、改めて「じゃあ、百貨店がこれからの時代に顧客に提供できる価値は何だろう?」ということです。

dekitateyo / Shutterstock.com

家電量販店での「ある経験」

話は変わりますが、私はかつて家電量販店で働いていたことがあります。1階の携帯電話コーナーの担当でした。家電量販店はご存知の通り、フロアごとに扱う家電のジャンルが違います。顧客によっては一度の来店で上の階から下の階までいっぺんに回って家電を一式揃えるような方もいて、派遣アルバイトながら、私はそのようなVIP顧客のエスコート役として指名されておりました。今でこそ、量販店によってはコンシェルジュサービスを取り入れているところもありますが、私はその「走り」だったのでは?とも思っています。

売場ごとに専門知識も必要だし、当時はお客様の情報として持っているのはポイントだけで、購入履歴も何も把握していませんでしたから、接客はほぼ「人間力」で乗り切っていました。それでも好評をいただいていたのは、私の携帯電話コーナーでの接客によって少なからず信頼をしていただいたからですし、私が各フロアのキーパーソンに根回しを怠らなかったことも大きいと思います。

百貨店を「接客のプロフェッショナルエキスパートが集まる店舗」へ

こうした私の経験から考えられるのは、百貨店が百貨店としての価値を最大限に発揮するためにも、接客のプロフェッショナルエキスパートが集まるショッピングセンターとしてリブランディングするのが良いのではないかということです。

専門店を跨いで、百貨店独自のサービスを駆使し、お客様に寄り添うスタイルは非効率ですし一日で為せるものではありません。さらに「おもてなし」と言ってしまえばそれまでですが、だからこそ、それを他の業態が追随できないほど高次元なレベルで実行することにこそ、「百貨店らしい顧客体験」を実現するキーであると考えるのです。

「お帳場ビジネス」を全ての人が体験できる百貨店に

以前も書きましたが(「【体験レポート】老舗スーツブランド・KASHIYAMAのオンラインオーダー「Smart Taylor」の実力」参照)、私は10数年に渡って百貨店でしかアウターウェアは買っていません。ご指名の店員さんを追いかけて、百貨店は5店舗も跨って通い続けています。
今では『洋服ダンスの中身全てを網羅している』『裾上げのピン止めも必要ない』『太った、痩せたを2kg単位で見ただけで当てられる』など、属人化を地でいったサービスを施してもらっています。これは、店員さんの能力はもちろんですが、10数年かけて構築したもので、誰にでも一日でできるものはありません。

しかし、今はアフターデジタルの時代です。あらゆるタッチポイントからあらゆる種類のデータを取得してプールすることが、やろうと思えばできる時代です。つまり、上述した「お帳場ビジネス」を、百貨店スタッフ全員が再現でき、可能な限り短い時間で、それを全ての人に体験してもらうことが可能なのです。

百貨店ならではの「スーパーコンシェルジュサービス」を提案

(非常に偏ってはいますが)これらの体験から、百貨店ならではの「スーパーコンシェルジュサービス」を実現するべきだと思っています。百貨店が、出店しているブランドではなく「百貨店の顧客」としてファン化を目指すのであれば、出店ブランドだけでは成しえないようなお客様情報を握っている状態を作るべきで、それを活用してこそ実現できるのが「スーパーコンシェルジュサービス」です。

出店店舗全てを横断した購買履歴、接客情報がIDに紐づいて見られるようにして、フロアの上から下まで縦串で刺した、顧客のライフスタイルに合わせた最適なお買い物提案がいつでもできたり、商品切り口ではなくて、例えば顧客の「好きな色」というような切り口で百貨店にある商品全てから横断的に提案できたり、といったことが実現できても面白いかもしれません。

そこまでできると、「百貨店で買う明確な理由」が生まれ、それが百貨店でしか提供できない体験価値となるわけです。しかもそれは、昔の体験価値と違って、パーソナライズされた、これからの時代に即した体験価値です。

テクノロジーは人間同士のコミュニケーションを進化させるためにある

「スーパーコンシェルジュ」のサービスは人間同士のコミュニケーションが最も重要になりますが、その「おもてなし」のクオリティを圧倒的に高めるために裏側でテクノロジーやデータを駆使する、それが理想の姿です。

結局、接客・販売業は、百貨店であれ、飲食店であれ、人同士のコミュニケーションレベルが高まることで顧客側のエンゲージメントは強くなり、従業員側のモチベーションが高まるという構造は、昔も今も、そして未来も変わることはありません。なぜなら、そこだけはどれだけ発達した機械でも実現できない領域だからです。そうでなければ、接客業はもうとっくにロボットに取って代わられているはずです。

もちろん、それを実現するには時間もコストもリソースも膨大にかかります。それゆえに、まずはテクノロジーを「物理的な効率化」のために活用する、という企業も少なからず存在すると思います。最近、セルフレジやセミセルフレジ導入の相談をよく受けますが、根底には接客レベルの向上が真の目的という事業者様も多く見受けられます。

消費者サイドも、多くの方は「お帳場」的な本気のサービスを日常的に享受している訳ではありませんから、効率化のためのテクノロジーを提示されれば「そういうもの」としてそれを受け入れる傾向があります。しかし、百貨店が持つ、ある種の非日常、「ハレの日」感を進化させるには、テクノロジーは人同士のコミュニケーションを進化させるために使われるべきなのです。

さいごに

好き勝手に書きましたが、決して無鉄砲な「百貨店のあるべき論」を展開した訳でもありません。もちろん、スーパーコンシェルジュを実現するには各方面、様々な調整ごとが発生するでしょうが、少なくともシステム構築の面での実現性は、弊社の「REBLITZ(リブリッツ)」という製品なら担保できます。

異なるビジネスロジックを持ったフロント側の複数のサービスを、裏側で基幹システムやあらゆる業務システムと連携し、大量の顧客データをプールすることができるシステムなので、百貨店に限らず、大きなプロジェクトの中心に据えるのに最適な製品です。

気になる方は、私にお声がけいただければ、詳しくご説明させていただきます。事業としての在り方を決めつけるつもりはありません。
ただ、何か変化しなくてはと強く感じていらっしゃる方をテクノロジーでご支援できる、そんな機会を頂ければ幸いです。

この記事を書いた人
清水秀大

株式会社エスキュービズム Sales&Consulting部 部長
銀行・証券・保険を中心としたのシステム営業を10年勤めた後、満を辞して小売業界へ。年間200社以上の企業と商談を重ねるITコンサルのエキスパート。セールスという立場でありながら、クライアントから要件定義へのアサインをリクエストされることもしばしば。趣味はゴルフと長距離ドライブ(沖縄以外の46都道府県を走破)。

■DXコンサルタント 清水秀大 の執筆記事

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